M. Gagnant ou « le cygne qui rêvait d’être un condor »

Je l’ai rencontré un jour, sans que je ne m’y attende. J’avais rendez-vous dans une agence d’une grande compagnie d’assurances et c’est lui qui m’a accueillie. Il était chef de cette succursale. D’un abord énergique et emprunt de zèle, il m’a assuré qu’il allait me proposer ce qu’il y avait de meilleur pour moi, en termes de contrat.

Discussion
Afin de pouvoir me soumettre une proposition, il m’a posé des questions personnelles. Lorsqu’il a abordé l’item relatif à ma profession, il a posé son stylo et a commencé à dévier de sujet. En effet, à ce moment là, je travaillais dans l’insertion professionnelle des jeunes de 15 à 28 ans, en difficultés multiples. Ce sujet a semblé le captiver et il avait beaucoup de certitudes à propos de mes clients, mais aussi sur le monde du travail en général et, finalement, sur son propre job.

Difficulté majeure
Il me dit combien il était difficile de trouver aujourd’hui des gens compétents et efficaces. Il ne comprenait pas que l’on puisse se satisfaire de choses simples ou inutiles. Tout le monde devrait avoir envie de prestige. Toutes les opportunités sont à saisir dans cette direction. Il affirmait que « la fin justifiait les moyens », qu’aujourd’hui nous manquons d’individus courageux et que la majeure partie des humains ne pensaient qu’à se laisser aller à des débordements de « sensibleries inutiles », alors que nous n’avons pas le temps pour cela, car la vie passe très vite. Comme je l’écoutais sans mot dire, il s’interrompit un instant pour me demander si j’étais d’accord avec lui.

Piste de développement
En réponse à toutes ses affirmations, je lui ai demandé s’il n’avait jamais subi d’échec. Il me répondit que cela lui était arrivé dans une activité créatrice manuelle, qu’il avait été contraint de réaliser dans le cadre d’une société locale,à laquelle il appartenait. Il en conservait un souvenir désagréable, mais que finalement ce n’était pas si grave. La créativité n’avait jamais été son fort et que si tout le reste fonctionnait comme il le désirait, à savoir : son travail, son salaire, ses goûts de luxe et, enfin, sa femme et ses enfants, le reste n’avait pas d’importance. Nous avons alors conclu notre entretien et je suis partie.

Des mois se sont écoulés jusqu’au jour où j’ai reçu son appel. Effondré par le départ de son épouse, il n’avait plus goût à la vie. Nous avons beaucoup travaillé sur la modification de toutes ses certitudes et de sa vision du monde. A force d’entretiens, M. Gagnant a finalement compris l’importance de l’authenticité, de la patience et de la tolérance. Ainsi, il avait décidé de renoncer à être un bourreau du travail et, parfois, de son entourage. C’est ainsi que « le cygne s’est transformé en condor ».

Car le monde ne pourrait pas se passer des capacités de travail et de réussite que tous les Mme et M. Gagnant peuvent lui apporter.

M. Chef ou « le rhinocéros qui rêvait d’être le roi des animaux »

Si vous avez côtoyé un M. Chef, je pense que vous vous en souvenez probablement encore. En effet, ils passent rarement inaperçus ! Dans le cadre d’une formation que je suivais, je me suis retrouvée assise à ses côtés. Son audace, sa compétitivité et son goût d’entreprendre déstabilisaient les participants plus réservés. Les deux animateurs semblaient avoir de la difficulté, par moments, à répondre à ses tentatives de prise de pouvoir sur l’assemblée et, parfois même, de confrontation. Car il faut le dire : un M. Chef a du répondant !

Discussion
Comme il s’agissait d’une formation continue d’une année, j’ai été amenée, lors d’un module, à effectuer une présentation de groupe avec lui. Notre équipe était formée de 5 personnes, choisies de manière aléatoire. Rapidement, M. Chef tenta de prendre le pouvoir. Naturellement, cela ne convenait pas à tous.

Difficulté majeure
En effet, ce type de personnalité a de la difficulté à s’entendre avec des individus plus effacés ou n’ayant pas le répondant qu’il souhaite recevoir. Ils ont besoin de nier toute forme de faiblesse personnelle et les avis des autres personnes ne seront pris en compte que si celles-ci sont capables de lui tenir tête, souvent avec force. Cela péjorait passablement le travail du groupe, puisque M. Chef n’y laissait que peu ou pas de place aux autres participants. Il lui arrivait même parfois de se montrer incisif et querelleur.

Pistes de développement
Je l’ai laissé agir de la sorte un moment, afin de tenter de comprendre ce qui motivait son attitude. Cette période d’observation m’a également permis de situer nos autres partenaires, par leur façon de se positionner face à lui. Néanmoins, le délai pour le dépôt de notre présentation s’écoulait gentiment et nous avions de la peine à avancer. Il fallait donc trouver moyen de changer notre façon de travailler, afin que chacun puisse contribuer, avec ses forces et ses faiblesses, à un résultat commun. Il est inutile de contraindre un M. Chef à s’effacer. Par contre, si nous lui donnons l’occasion de faire usage de ses compétences de leader naturel, dénué d’autoritarisme, il devient alors une personne sécurisante et protectrice. Nous avons donc redéfini les rôles de chacun et lui avons transmis une sorte de fonction d’entraîneur, de stimulateur des individus du groupe. Enfin, le fait de savoir que c’est lui qui pourrait présenter notre travail devant les experts a certainement également contribué à changer son comportement. C’est ainsi que notre « rhinocéros s’est transformé en roi des animaux » !

Car le monde ne pourrait pas se passer des exemples de courage, de détermination et de persévérance que tous les Mme et M. Chef peuvent lui apporter.

La solitude du cadre dirigeant

Ils ou elles ont été promus en raison de leur grande expérience dans un domaine professionnel précis. Les voici maintenant leader d’une équipe.

La joie de la nomination

Naturellement, cette promotion, bien qu’elle apporte sans doute parfois un peu de craintes, est avant tout une grande source de satisfaction.

Nouveaux enjeux, nouvelles relations

Progressivement, les nouveaux enjeux apparaissent, les uns après les autres. Les rapports avec les collègues ne sont plus pareils. Cependant, tous les cadres ne réagissent pas de la même manière à ces changements. Certains s’y font plutôt bien. Pour d’autres cela devient rapidement source de difficulté. C’est avant tout à ces derniers que je m’adresse.

Quand la faiblesse devient un tabou

La première des difficultés consiste à vouloir masquer toute forme de faiblesse. Le dirigeant possède en lui la conviction qu’il doit :

• Etre fort, voire invincible, et dépourvu de sentiments ou d’émotions
• Pouvoir gérer toutes les difficultés de son équipe
• Compter avant tout sur lui seul

Quand la solitude s’installe

Comment, avec de telles convictions, ne pas prendre le risque de se sentir isolé ? Certains finissent par avoir l’impression que cela fait partie de leur fonction. Quel étrange paradoxe si on l’aligne à la définition de l’entreprise : « une structure économique et sociale qui regroupe des moyens humains, matériels, immatériels et financiers, qui sont combinés de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients avec un objectif de rentabilité » ! (source Wikipedia)

Lutter contre les croyances limitantes

Lorsque nous parlons de croyances, nous évoquons toutes ces pensées, ces convictions qui nous guident dans nos actes, nos paroles et nos choix. Cependant, lorsque celles-ci constituent, plus ou moins consciemment, des freins, nous parlons alors de « croyances limitantes ».

Changer sa vision des choses

Nous souhaiterions inviter toutes celles et ceux qui se sentent stressés, débordés, dans leur fonction de cadre, à changer leur vision des choses. Car, pour être un bon leader, au-delà des compétences professionnelles spécifiques, il est aussi essentiel :

• D’être à l’écoute des sentiments et des émotions
• De redonner à chacun ses propres responsabilités
• De se faire confiance et de faire confiance aux autres

Autorité, quelle est la juste mesure?

Dans un échange récent avec l’un de mes clients, dirigeant d’une entreprise familiale, celui-ci s’inquiétait de sa « juste mesure » dans ses interventions auprès de ses employés. Tour à tour, il se trouvait soit trop cadrant, trop autoritaire ou alors, bien au contraire, trop prodigue, voire laxiste… ce sont les termes qu’il a utilisés. En ce sens, il voulait trouver une façon de faire qui serait idéale, ce qu’il appelle la « juste mesure ».

Elargissons notre vision pour mieux comprendre!

Comme souvent, lorsque l’on se concentre sur un seul élément, notre vision se restreint et le manque d’ouverture nous empêche parfois de trouver réponse à nos questions.

Dans mon rôle de coach, j’ai accompagné mon client à « étudier sa préoccupation », sous un autre angle, en lui proposant de s’interroger différemment. Je lui ai donc proposé de répondre aux 2 questions suivantes :

• Quels sont les éléments actuels qui l’amènent à s’interroger sur sa manière de manager son personnel ?
• Quelle serait l’utilité de trouver une « juste mesure » à son autorité ?

Je ne suis pas seul face à ma question, mais ma réponse m’appartient !

Car en effet, cette question se pose dans de nombreux contextes et par des personnes aux profils variés. Je repense à cette mère de famille, femme au foyer, qui se posait la même question au sujet de l’éducation de ses enfants ou encore à cet enseignant au sujet de certains élèves de sa classe. Chaque difficulté est différente donc chaque réponse est différente. Il n’existe pas de réponse miracle, pas d’astuces qui fonctionneraient dans tous les cas de figure. Néanmoins, chacun possède en lui la réponse à son propre problème et le rôle du coach consiste à accompagner le client à trouver cette réponse ; celle qui lui conviendrait personnellement.

Et si la saine autorité ne pouvait faire l’économie du sens ?

Mon client a accepté le défi. Entre cette séance et la suivante, sa tâche consistait donc à répondre à ces 2 questions. Dès notre prochain rdv, il était surpris de tous les éléments qui avaient surgi en lui durant cet auto-questionnement. Nous avons passé en revue ses réponses et avons constaté qu’un environnement avait non seulement besoin d’un cadre spécifique, mais que ce cadre ne pouvait faire l’économie du sens. En d’autres termes, comment faire alliance avec les membres de mon équipe, si mes instructions sont dépourvues de sens ? Conformément à son attente, nous avons pu dresser le tableau suivant :

• Lorsque le cadre (autorité) est bien déterminé et que les règles ont un sens : mes employés deviennent partenaires et proactifs
• Lorsque le cadre (autorité) est bien déterminé et que les règles n’ont pas de sens : mes employés ont tendance à peu s’investir et à se soumettre à contre cœur
• Lorsque les règles ont un sens, mais qu’il n’y a pas de cadre (autorité) : mes employés ont tendance à faire tout et n’importe quoi
• Lorsqu’il n’y a ni règles, ni cadre (autorité) : c’est l’anarchie

Des règles utiles et nécessaires pour une autorité naturelle !

Quand nous posons des règles, nous devrions d’abord nous interroger sur leur sens : sont-elles vraiment utiles et nécessaires, dans ce contexte ?

Quand nous devons faire preuve d’autorité, nous devrions d’abord nous interroger sur sa pertinence dans le contexte en question ; l’autorité naturelle ne s’appuie pas sur la force, ni sur la peur de nos interlocuteurs.